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鋼鐵電商這些年:鋼材自營曾造成巨虧

2017-03-31 20:31來源:未知
文章摘要:2015年春節過后,黃堅從北京搬到了上海。 此前,他是中國鐵路物資北京有限公司的副總經理。2001年大學畢業后,讀財務專業的黃堅就加入了這家鋼貿企業,并一路從普通會計晉升至公司管理層。 前年3月,黃堅正式離開了這家工作十余年的央企,加入上海鋼銀電子商

  2015年春節過后,黃堅從北京搬到了上海。

  此前,他是中國鐵路物資北京有限公司的副總經理。2001年大學畢業后,讀財務專業的黃堅就加入了這家鋼貿企業,并一路從普通會計晉升至公司管理層。

  前年3月,黃堅正式離開了這家工作十余年的央企,加入上海鋼銀電子商務股份有限公司(下稱鋼銀),擔任這家鋼鐵電商平臺的副總裁。

  在做出跳槽決定的前兩年,黃堅時常處于一種焦慮的狀態中。受困于產能過剩,當時國內的鋼鐵生產企業頻現虧損,他所在的鋼材貿易行業也跟著陷入衰退。“干了這么多年,三十五六歲了,感覺迷茫、沒有方向了。”黃堅回憶說。

  因此,他打算到代表“先進生產力”的鋼鐵電商公司看一看。2014年起,鋼鐵電商突然成為了鋼鐵行業炙手可熱的名詞。在全國范圍內,各類鋼鐵電商如雨后春筍般涌現,總數量不下300家,而各路資本也對它們青睞有加。

  2015年2月,鋼鐵電商龍頭之一的找鋼網宣布獲得1億美元(當時約合6.24億元人民幣)的D輪融資,這距離其成立不過3年時間。同一個月,全球500強寶鋼集團也成立了注冊資本高達20億元的歐冶云商,意圖整合其既有的鋼鐵電商業務。

  黃堅所加入的,也是該領域不容小覷的一支力量。鋼銀為上海鋼聯(38.470, 0.58,1.53%)(300226.SZ)控股的子公司,后者成立于2000年,以提供鋼鐵資訊著稱。在國內鋼貿圈,上海鋼聯的董事長朱軍紅幾乎無人不曉,他也身兼鋼銀的董事長一職。

  在加入鋼銀前,黃堅還特意來公司考察過。當然,那時的名義是同行來“取取經、學習學習”。因為有著多年業務往來,他和當時48歲的朱軍紅早已熟識。那次探營時,兩人還在公司九樓的董事長辦公室里探討過鋼鐵電商的業務模式。

  朱軍紅為黃堅描繪了鋼銀未來的發展藍圖,這將是一家平臺型的電商企業,類似于鋼鐵行業的天貓商城。不過他并沒有告訴這位未來的合伙人,鋼鐵電商具體該如何盈利。

  “怎么掙錢當時是不知道的,只是想著只要做大、只要能提供服務得到用戶,就一定能賺到錢。”黃堅回憶稱。“大方向放在那里,但前面都是霧霾,只能在摸索中前進。”

  兩人就這樣聊了幾回后,朱軍紅向黃堅拋出了橄欖枝,希望他來鋼銀跟著一起干,后者也沒有考慮太多,抱著過來試試的想法就答應了。

  雖然鋼銀早在2008年就已注冊成立,但直到2013年中才真正開始運營,此時公司實際的鋼材交易量寥寥,人手也較為緊缺。

  多年前,朱軍紅就有將公司從鋼鐵資訊跨界至鋼鐵電商的打算,不過一直沒有等到合適的時機。他明白,只要傳統的鋼貿行業仍然保持盈利,并且受到銀行等金融資本的追捧,電商這樣的攪局者就很難有機會。直到2013年,鋼貿圈由于鋼鐵行業下行而陰云密布,電商的元年才算到來。

  這一年的年中,朱軍紅做了一項決定:從上海鋼聯分布在全國各地的資訊團隊中,抽調出一部分人手,補充進鋼銀。到2014年初,鋼銀已組建起了一支60人左右的小型團隊,正式開展電商業務。

  和黃堅同為“80后”的徐賽珠,是鋼銀另一位現任副總裁。2013年,她還在上海鋼聯浙江分公司任職,此時也被總部征調進入鋼銀,組建在浙江的團隊。

  2006年加入上海鋼聯后,徐賽珠見證了行業這些年的起起伏伏,也對浙江當地的鋼貿商如數家珍。“這個區域誰家跟誰家關系如何,做哪些鋼材,貿易商有什么樣的心路歷程都清清楚楚。”徐賽珠告訴界面新聞記者。

  不過對于鋼銀而言,這些人只是居于產業鏈中端的鋼材賣家,真正重要的是找到終端買家。徐賽珠轉崗后的第一個任務,就是梳理浙江當地的潛在鋼材客戶,了解他們所想要的是來自哪些鋼廠的鋼材,以及采購節奏如何。這些信息,都是她原本所不熟悉的,而收集它們的目的,在于讓鋼銀成功切入鋼材的撮合交易。

  撮合也可以理解為中介,算是貿易的最原始形態——找到有采購需求的客戶,再把對方介紹給有貨在手的鋼廠或大型鋼貿商,讓兩者完成鋼材交易。對于意圖真正躋身鋼貿產業鏈的鋼銀而言,這種類似“做紅娘”的方式是打開局面的第一步,而免費撮合自然是必然的選擇。

  為此,徐賽珠帶著團隊在浙江四處拜碼頭,她通常會用上海鋼聯的資訊產品“打客戶”。“就是跟資訊產品的客戶去聊天,然后慢慢往交易端引導,問對方現在采購計劃是怎樣的,也會提及我這兒哪個客戶有資源,有比較便宜的可以賣給你。”徐賽珠說。

  她提及的那些握有鋼材資源的鋼廠和貿易商,大多是其原本就熟悉的鋼鐵資訊產品客戶。如果類似的免費撮合成功,就能慢慢得到買賣雙方的信任,從而做大鋼銀作為鋼鐵電商的品牌形象。

  不過,在已經成熟的杭州鋼貿市場,買賣雙方十分熟悉,要做成這種撮合業務并不容易。徐賽珠想到了跨區域撮合的辦法,比如把杭州的貨源介紹給臨安、富陽等附近地區的客戶。這些三線城市的買家信息相對閉塞,鋼銀的客服人員有了為他們免費牽線搭橋、對接供需兩端的機會。

  而原先阻隔跨區域交易的,除了信息不對稱外,還有信用問題。2012年,鋼貿圈信貸危機在上海引爆,隨后蔓延全國。貿易商跑路、重復抵押騙貸等問題,讓行業內的信用跌至谷底,買家付了款卻提不到貨成了常有的事。鋼銀的居間撮合,無意間扮演起交易擔保方的角色,建立了異地鋼材買賣雙方的信任。

  當時,撮合交易大都是線下完成的,通過鋼銀客服人員的協助,這些交易被錄入公司的網站并計入平臺的撮合交易量。而鋼銀的管理層也明白,撮合交易的貨款不由公司經手,對于平臺的實質意義其實并不大。

  而徐賽珠和她的同事們很快還發現,這種撮合模式為鋼銀帶來的客戶黏和度很低。經由鋼銀撮合的買方和賣方,在幾次交易后就混熟了,很快跳過中介人直接做起了生意。這意味著,在鋼銀的品牌慢慢打響后,需要迅速切入新的貿易模式。

  2014年下半年,鋼銀開始試點名為寄售的新業務模式,即賣家將鋼材寄放在鋼銀處銷售,如有成交,貨款也需經由平臺代結算。除此之外,鋼銀也會買斷一些鋼材貨源,通過平臺自行銷售,這種模式則被稱為自營。

  寄售和自營更類似于一種代理業務。和撮合相比,它們讓鋼銀握有了對鋼材去向的掌控力,這自然是平臺極力想擴展的交易模式。

  不過相比于最早開展的撮合,自營和寄售的交易量在2014年都微不足道。這一年,鋼銀鋼材成交總量為1337萬噸,其中僅有226.5萬噸為自營和寄售交易,其余83%均來自撮合。

  “先有雞還是先有蛋”,始終是鋼銀面臨的悖論。

  “作為一個新平臺,你沒有用戶也沒有商家,這時你跟商家說你要來賣貨,對方會問你憑什么能把貨賣出去?用戶也會說,你一點貨也沒有為什么到你那兒買?”雖然當時還沒有加盟鋼銀,但黃堅很理解公司所面臨的困境。

  此時,朱軍紅做出了加大鋼材自營力度的決定。很明顯,這種模式與成為天貓那樣的交易平臺的目標相沖突。但在管理層看來,這是一段鋼銀必須要走過的路,“如果你有貨,而且每天能報出一個相對比較優惠的價格,買家就來了。”

  于是,鋼銀此后陸續與一些鋼廠、貿易商談判買斷鋼材的事宜。期間也碰到了一些困難,因為不少鋼廠和貿易商都抱著“狼來了”的心態,對鋼鐵電商這種新業態很是反感,害怕自己也會像實體商店那樣受到電商沖擊。

  因此,鋼銀為了拿貨,簽署的多是一些商務政策算不上好的長期協議(下稱長協)。所謂長協,就是約定了每個月的采購量,而采購價則根據賣方當月的基準價進行調整,這樣的條款自然對賣家更為有利。

  黃堅正是在這一時間點(2015年3月)入職鋼銀的。“來了以后董事長說采購更需要人,就讓我管采購。我說都行,都干過也無所謂。”黃堅說。

  他并不清楚的是,由于公司業務正在向自營傾斜,采購業務對于這一年的鋼銀至關重要。而在某種程度上來說,這也是一塊極為難啃的骨頭。

  按照此前的計劃,2015年鋼銀每個月有十多萬噸的長協采購量。以當時的鋼價計算,公司用于采購的資金在5億元左右。黃堅的首要工作,就是在執行層面優化這些訂單以節省支出,比如他會考慮選擇哪家運輸公司、進哪座倉庫,如何把握供貨節奏等等。

  沒過多久,逐漸熟悉公司業務的黃堅就意識到,這些長協訂單存在風險。在他看來,對于旨在成為平臺型企業的鋼銀而言,目前過多的自營業務并不合適。它意味著公司需要像傳統貿易商那樣,判斷鋼價漲跌的走勢決定自己的出貨節奏,而不是像交易平臺那樣超然于市場行情之外。

  鋼貿圈的人都明白一個道理,在瞬息萬變的大宗商品市場,做到嚴格意義上的高拋低吸并不容易。而如果鋼價出現單邊下行,將意味著鋼材從鋼廠出貨到運抵倉庫的途中,這些貨物的市場價格無時無刻不在貶值。而在鋼材的貨運途中,還經常遭遇大霧、大風等因素導致的物流延誤,何時能將它們出手完全不在鋼銀的掌握之中。

  為此,黃堅也曾找過朱軍紅,表達了自己的意見:雖然鋼銀急于做大平臺交易量,但是自營隱藏的風險太大了,一點可控的余地都沒有。“這個可能性(鋼材持續下跌)在2015年發生了很多次,這種事情如何控制?無法控制。”他自問自答道。如果鋼價一天下跌200元/噸,二十萬噸自營鋼材的損失就在4000萬元左右。

  而不幸的是,鋼銀提高自營業務比例時,正趕上國內鋼價持續一整年的斷崖式下跌。2015年全年,鋼材價格暴跌了約1300元/噸。那時,同樣重量的鋼材,其售價一度還比不上白菜。

  兵行險著的鋼銀管理層可能也未預料到,自營帶來的風險將會是怎樣的。而風險暴露后再想抽身,已是身不由己。有的鋼材明知道要虧,但是鋼銀想退也退不出去了。因為有長協在先,毀約不單關系到保證金,還有許多額外的違約責任要承擔。

  而就公司戰略層面而言,如果此時在交易端把自營比例快速降低,可能會傷及寄售交易的活躍度,違背了當初加強自營業務的初衷。2015年上半年,自營占鋼銀整個交易量(自營加寄售合計)的近四成。在下半年寄售量提升后,縮減自營才被認為是一種對總交易量影響有限的可行選擇。

  “撤退”是在2015年5月開始的,朱軍紅用這個詞指代公司削減自營比例的調整之舉。那段時間,黃堅和朱軍紅每天晚上都加班到九點多,商量如何清退自營業務。“把每一個廠一家一家盤,這個業務能不能做?如果不能做怎么退?”黃堅回憶說。

  2015年的前5個月,因為自營鋼材的跌價損失,鋼銀虧損額達到近2.4億元。而在2014年,公司全年也不過才虧損近1800萬元。

  朱軍紅在回顧這段經歷時說,“在做自營之前,我們就預計可能會虧,但是到底虧多少不知道。因為我不知道鋼價會這么跌,沒想到市場慘烈到這個程度。”

  對于這位鋼鐵市場的資深研究者而言,2015年的巨虧想必仍讓其有些心有余悸。2016年底,當界面新聞記者問起,目前公司的自營比例是否已經降到5%以下時,朱軍紅回答說:“現在我們基本上很少了,恨不得一兩都不做。”

  而這份巨大代價所換來的,是鋼銀成功借助自營業務帶動了寄售業務的增長。2015年,公司的鋼材交易量達到1089萬噸(包括寄售和自營),是此前一年的近5倍。交易規模從2015年7月起出現穩步增長,下半年的交易量即占到了全年總量的近2/3。這一結果,符合此前朱軍紅力主加大自營比例時的邏輯推演。

  鋼價的下行,也間接促成了鋼銀寄售交易量的提升。“(當時)貿易商的貨也比較難賣,或者說需要賣得更快,因為價格一天比一天低,賣得越快你的虧損越小。”黃堅解釋說,這也說明了平臺的鋼材銷售能力正不斷提升,進而逐漸讓用戶產生了依賴。

  那段時間鋼銀調整人員結構的舉動,也在一定程度上體現了這一點。

  2014年下半年,鋼銀的員工總數一度超過1300人,其中大部分是負責銷售的客服人員。這與當時公司的戰略相關——依靠人海戰術提升鋼材交易量。那時招來的,基本都是有鋼貿經驗的客服人員,加入鋼銀后,他們也把原來有業務往來的客戶帶到了電商平臺。

  或多或少受到上半年虧損的影響,鋼銀在2015年6月加大了人員優化的力度。黃堅在那時接手銷售部門后,也意識到此前一年公司招人的速度過快、篩選不嚴,導致團隊存在一些問題。到2015年底,鋼銀的員工總數已下降到了806人。其中,客服人員數量由年初的664人減少至531人。而負責電商網站后臺搭建的技術人員,則從84人增長到了128人。

  黃堅表示,當時主要通過提高標準,來淘汰跟不上公司發展節奏的客服人員。“原來客服人員一個月交易兩三千噸,當時已經算很好的了。但是隨著我的要求不斷提高,完成兩三千噸的人可能就是一個剛剛合格的客服人員,在我這里只能拿四千元錢,自己都過不下去了只能選擇離開。”他告訴界面新聞記者,人員優化更類似于一次換血,因為在淘汰客服人員的同時,公司也在不斷招募新人。

  2015年結束時,鋼銀錄得4.4億元左右的全年虧損。而在公司當年12月登陸新三板時,其注冊資本不過6.4億元。

  朱軍紅告訴界面新聞記者,他曾在公司董事會上道歉說,這一年虧多了。但其他董事告訴他不用檢討,“如果不虧就沒有今天的地位。”在他看來,自營業務雖然讓公司蒙受了損失,但是也為此后的流量增長奠定了基礎。如果沒有那么一個過程,鋼銀也可能得多用一年才能做到目前的交易規模。

  2016年,鋼銀的寄售交易量增至約1800萬噸,較上年同期增加65.3%。其中,自營鋼材的比例已下降到總量的5%以內。

  在去年第三季度,鋼銀日均寄售量達到了近10萬噸,這已接近朱軍紅提出的鋼鐵電商的盈虧平衡點。他在兩年前曾預測稱,如果鋼鐵電商企業達到一定的交易量,就能借助服務費和供應鏈金融盈利,而10萬噸的單日寄售量被其認為是臨界值。

  鋼銀開始嘗試取得盈利的節點出現在去年3月。那時,公司剛實現了2016年的單日交易峰值14.6萬噸。“用戶對我的依存度如此之高,那我這個時候當然要嘗試收費了,否則什么時候收錢呢?”黃堅直率地解釋了選擇那時收取寄售傭金的原因。

  2016年初,鋼銀就已取消了平臺交易積分。這是一項鼓勵買家消費的政策,用戶可以通過在鋼銀購買鋼材得到的積分換取手機等禮品。在縮減推廣費用后,向寄售賣家推行收費模式,成為了公司盈利計劃的第二步。

  “即便他已經是老用戶了,但是從兜里掏錢這個事擱誰都會不愿意。”黃堅承認,讓享受過互聯網紅利的用戶養成交傭金的習慣并不容易,需要一個逐漸適應的過程。

  有賣家甚至提出了這樣的質疑:“互聯網企業怎么能收錢呢?”不過,這位用戶在暫停寄售業務幾天后,就同意了鋼銀收取交易傭金的要求,因為失去鋼銀的分銷渠道后,他發現自己銷售鋼材的速度大受影響。

  到2016年年底,鋼銀有40%-50%的寄售交易(按噸位計)已收取了傭金,計費比例則根據鋼材品種不同有所差異。而暫時沒有收費的,或是由于賣家銷售的鋼材資源較為獨家,鋼銀還不具備足夠的話語權,或是對方在制度層面無法支付這筆費用等情況。

  對于收費,朱軍紅的理解是,如果電商平臺能幫助用戶把鋼材賣出一個好價錢,企業是不會太看中每噸幾元錢的服務費的。而對于平臺而言,積少成多的交易傭金則會是一筆不菲的收入。

  在服務費之外,鋼銀去年更多的收入來自供應鏈金融領域。這是一項針對平臺用戶的金融服務,類似于B2C網站的購物白條。

  鋼銀的金融服務基于其對用戶的分析,這幫助它降低了借貸風險。比如,一款為買家提供資金短期周轉的“任你花”產品,就是鋼銀綜合分析申請者在平臺的歷史交易記錄,判斷其是否有借貸資格的。

  2016年下半年,在將原先負責的部分銷售板塊交由黃堅管理后,徐賽珠受命組建了鋼銀的供應鏈金融事業部,對供應鏈金融產品進行更系統化的管理。

  在鋼材交易量逐日攀升時,公司管理層發現,買家的資金痛點變得更為明顯。相比于消費品,鋼貿交易對資金的要求非常高,客單價通常在十萬元以上。而在前些年的鋼貿危機后,已少有金融機構愿意向鋼貿產業鏈的中小客戶提供低息貸款了。

  徐賽珠透露,在供應鏈金融業務上線一年后,其總用戶超過了361家,而靜態借貸金額則達到約12億元,這些資金來自于合作的金融機構或為鋼銀自有。

  由于供應鏈金融業務尚處于初期,風險把控被放在更為重要的位置。去年,徐賽珠的部門推出了一款針對工程類用戶的金融服務。有將近200多家用戶申請,但鋼銀考慮到借貸風控,最后只給其中20余家放了款。而如果在控制風險的前提下,適當放寬準入條件,供應鏈金融業務收入的想象空間將會更大。

  盡管如此,依靠著漸有起色的傭金和金融服務收入,鋼銀已經順利在去年扭虧為盈。公司在3月30日披露的年報顯示,其2016年的凈利潤達到1824.6萬元。而鋼銀最重要的競爭對手找鋼網,在去年完成1300萬噸鋼材交易后,也宣布年度盈利數千萬元。

  在黃堅看來,他兩年前入行之時,鋼鐵電商行業還處于百家爭鳴階段,而兩年后,市場格局已初步顯現。今年3月初,黃堅也由鋼銀副總裁升任常務副總裁一職。有鑒于目前鋼鐵電商所處的發展階段,留給他和同事們所要做的事情還有很多。

  以目前國內5億噸的鋼材流通總量而言,鋼銀去年的交易量僅占到總盤子的3%左右,繼續提高公司的市場占有率無疑是當務之急。同時,相比于普通消費品,鋼材交易涉及到更多的流程和細節,因此其線上直接交易的比例也有待通過標準化加以提高。

  而好消息是,對于這家鋼鐵電商平臺和它所處的行業來說,在經歷此前幾年的蒙眼狂奔后,前方的道路已變得更為清晰了。

責任編輯:小龍
文章關鍵詞:  電子商務  中國鐵路  上海鋼銀  鋼鐵電商
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